WIRTSCHAFT UND POLITIK 53 DSD 3 | 2022 vier Führungsstile (s. Abb. 2). Es wird deutlich, dass der Führungsstil, welcher grundsätzlich die höchste Orientierung sowohl an den Mitarbeitern aber auch an den Zielen und Aufgaben aufweist, der kooperative Führungsstil ist. Es ist kein Zufall, dass sich dieser Führungsstil daher auch in vielen Führungsleitbildern von Unternehmen wiederfindet (vgl. Aretz 2007, S. 161). Führung im Einsatz Wenn sich das Schiff im Sturm befindet, ist es für den Kapitän nicht ratsam, mit seiner Mannschaft über das Wetter zu diskutieren. Eine besondere Herausforderung von Führungskräften der Sicherheitswirtschaft ist die Tatsache, dass sie sowohl unter ruhigen Normalverhältnissen führen müssen als auch im Einsatz, in dem schnelle, richtige Entscheidungen gefordert sind (auch ohne die Mitarbeiter in irgendeiner Weise zu beteiligen) und wo das Führungsverhalten über Leben und Tod entscheiden kann. Hier gewinnt das dirigistische/autoritäre Führungsverhalten an besonderer Bedeutung (hier ähneln die Führungssituationen der Sicherheitswirtschaft denen der staatlichen Sicherheitsorgane wie Bundeswehr, Feuerwehr oder Polizei). Tatsächlich wünschen sich sogar viele Mitarbeiter gerade in Krisenzeiten eine „starke Hand“, eine klare Kommunikation und konkrete Handlungsanweisungen. Wer allerdings auf Dauer autoritär führt, demotiviert Mitarbeiter, die eigenverantwortlich arbeiten und sich in die Arbeitsgestaltung einbringen möchten. Im Sinne situativer Führung sind natürlich auch „Ausflüge“ in die anderen Führungsstile möglich und nötig: Wenn es z. B. darum geht, einzelnen Mitarbeitern oder dem gesamten Team zeitweise mehr Aufmerksamkeit zukommen lassen zu müssen, dann sollte zeitlich begrenzt ein eher stützendes Führungsverhalten (karitativer Führungsstil) an den Tag gelegt werden. Tatsächlich kann es auch gute Gründe dafür geben, zeitweise in ein Verhalten zu wechseln, welches (scheinbar) einem Laissez-faire entspricht: Mitarbeiter, die sehr selbstständig arbeiten können und wollen und konkrete langfristige Zielvorgaben haben, erleben eine Bestätigung darin, wenn sie von ihren Vorgesetzten (zeitweise) „laufen gelassen“ werden. Notwendige Führungsausbildung Eine wichtige Frage ist auch, über welche Kompetenzen die Führungskraft verfügen sollte, um die oben beschriebenen Herausforderung zu meistern. Kompetenz ist die Fähigkeit einer Person, Anforderungen in bestimmten Bereichen aufgrund von Erfahrung, Können und Wissen zu erfüllen. Sie ermöglicht selbstbestimmtes Handeln in wechselnden Situationen. Eine Kompetenz ist dabei mehr als Fachwissen. Es ist die Ergänzung von Wissen durch Können (Handlungskompetenz), die Ergänzung des technisch-funktionalen durch Persönliches (Personale Kompetenz) und die Ergänzung des technisch-sachlichen durch sozial-kommunikatives (Soziale Kompetenz). Ergänzt werden diese Kompetenzen durch die Methodenkompetenz, die das Spektrum an verfügbaren Methoden und Instrumenten umfasst, um im fachlichen, persönlichen und sozialen Bereich angemessen agieren zu können. Grundsätzliche Themen einer (nachhaltigen und damit auch langfristigen) Führungsausbildung können die folgenden sein: • Führungsstile und Managementtechniken, • Selbstorganisation und Zeitmanagement, • strategisches und systemisches Denken und Handeln, • Entscheidungstechniken (auch unter sich ändernden Bedingungen) und Intuitionstraining, • „Emotional Leadership“ und praktische Kommunikation, • Changemanagement, • „Train the Trainer“ für die Personalentwicklungskompetenz gegenüber den Mitarbeitenden, • Grundlagen des Arbeitsrechts und • das unternehmensinterne Führungsleitbild mit Hinweisen zur Operationalisierung im Führungsalltag. Literatur 1 Aretz, Wera (2007): Subjektive Führungstheorien und die Umsetzung von Führungsgrundsätzen im Unternehmen: Eine Analyse bisheriger Forschungsansätze, Modellentwicklung und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Köln: Kölner Wissenschaftsverlag 2 LIA.NRW. (Landesinstitut für Arbeitsgestaltung des Landes Nordrhein-Westfalen) (2012): Den Wandel gesund gestalten – langfristig erfolgreich restrukturieren, Düsseldorf: LIA.NRW. 3 Kälin, Karl/Müri, Peter (1998): Sich und andere führen: Psychologie für Führungskräfte und Mitarbeiter, Thun: Ott Verlag 4 SECmarket (2021): Die Lünendonk-Studie 2021 I Sicherheitsdienstleister in Deutschland, im Internet: https:// news.secmarket.de/blog/die-luenendonk-studie-2021-isicherheitsdienstleister-in-deutschland/ (aufgerufen: 07/2022) 5 Sicherheit 34 (o. J.): 9 Gründe, warum Sicherheitsmitarbeiter kündigen, im Internet: https://sicherheit34a. de/9-gruende-warum-sicherheitsmitarbeiter-kuendi gen-123p (aufgerufen: 07/2022) Abbildung 2: Vom Burger-Modell der Führung zum klassischen Führungsstilmodell (vgl. Kälin und Müri S. 26 ff.)
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